Мы начинаем цикл рассказов о самых новых, модных, наиболее динамично развивающихся профессиях на российском рынке труда. И первой хотелось бы осветить такую специальность, как менеджер проектов - одну из самых востребованных на сегодняшний день на рынке. О том, каким должен быть менеджер проектов, рассказывает Ирина Васильевна Котляревская, д.э.н., профессор, заведующая кафедры менеджмента УГТУ-УПИ и Дмитрий Сотников, директор Дирекции по управлению проектами Управляющей компании «Евраз Груп».
1. Что такое менеджмент проектов, что входит в должностные обязанности данного специалиста, заработки профессионалов в данной области.
И.К.: Менеджмент проектов это комплексная методология эффективного ведения коммерческой и некоммерческой деятельности, которая основана на накопленном многолетнем опыте в области управления. Она позволяет серьезно сократить затраты (материальные, финансовые, а главное временные) на проведение различных мероприятий, которые выполняются с ее использованием.
В должностные обязанности менеджера проектов входит, в первую очередь, планирование и координация деятельности команды выполнения проекта, а также ресурсов выделенных для его реализации.
Заработная плата профессионалов в управлении проектами зависит от масштабов проекта и профессионального опыта и варьируется от $1000 в месяц, и, как правило, вознаграждения за проект.
Д.С.: Менеджер проектов как должность — весьма редкое явление. Если же такая должность вводится в структуру компании, значит, организация уделяет большое внимание своему развитию. Часто на специалиста возлагаются следующие обязанности:
• идентификация целей и задач проекта и описание требования к продукту проекта;
• планирование срока и бюджета проекта и контроль их соблюдения всеми участниками проекта;
• управление процессами создания продукта проекта в пределах утвержденных сроков и бюджета, а также в соответствии с требованиями корпоративного стандарта управления проектами;
• проведение отбора кандидатов на роли в рабочую группу проекта; формирование и выдача задания на работы участникам команды и оценка вклада каждого из них в результаты создания продукта;
• взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами проекта и предоставление им информации о статусе проекта;
• своевременная оценка рисков проекта, разработка и реализация мероприятий по снижению влияния угроз и повышению возможностей проекта;
• отчет перед заказчиком и высшим управляющим органом проекта по всем аспектам управления.
2. Кто сейчас работает менеджерами проектов, каких специальных знаний сейчас не хватает таким сотрудникам, нужны ли вообще специальные знания для того, чтобы работать менеджером проектов или можно получить необходимый опыт в процессе работы.
И.К.: Как правило, в настоящее время менеджерами проектов работают бывшие руководители (или ведущие специалисты) соответствующих подразделений фирм, перешедших (или попытавшихся это сделать) на проектное управление.
Им не хватает глубоких экономических и управленческих знаний, причем восполнить этот пробел за счет краткосрочных тренингов, как правило, не получается.
Специфические знания в той сфере деятельности или отрасли, где работает менеджер проектов, безусловно, нужны. Однако, первичным является, все же, экономическо-управленческое образование, а вторичным – отраслевое. Последнее может быть получено и в ходе работы непосредственно в необходимой отрасли, что показывает опыт наших выпускников.
Д.С.: Это универсальная специальность, основой которой являются опыт и знания в таких областях, как управление персоналом, поставками, контрактами, финансами, рисками, качеством и многим другим. Не приходится ожидать, что без достаточного опыта в этой области удастся сразу приступить к работе менеджера крупного проекта. Однако небольшой проект, цели и задачи которого не выходят за границы отдельной специализации (специальное программное обеспечение, научные исследования по конкретному направлению, строительство дома и т.п.), можно выполнять, постепенно набираясь опыта в управлении. Но тогда на первое место выходят профессиональные знания в области проекта.
3. Каким набором личных качеств необходимо обладать, чтобы стать профессионалом в данной области.
И.К.: Прежде всего, стрессоустойчивостью, поскольку руководство проектом несет большую ответственность, чем рядовой менеджмент и это наиболее часто становится причиной профессионального «выгорания». Другими важными качествами можно назвать харизму и лидерство, поскольку команда проекта является не столько инструментом или ресурсом, сколько социальным образованием и от качества ее формирования и руководства зависит успех проекта. Ну, и, безусловно, важны целеустремленность и некоторая педантичность.
Д.С.: Идеальный менеджер проекта — это прежде всего харизматичный лидер. Людей такого типа не слишком много, поэтому необходимо развивать постоянно другие качества менеджера проекта: коммуникабельность, способность принимать решения и нести груз ответственности за них, дипломатичность для согласования острых вопросов и поиска компромисса, способности оперативного анализа и работы с большими объемами информации, умение ставить задачу и организовывать контроль исполнения, терпение, отточенные навыки планирования личного времени. Особо надо подчеркнуть такие качества, как открытость обучению и освоению новых направлений, передаче своего опыта. Также важно умение ясно и четко излагать свои мысли, так как точная передача информации — залог корректности в постановке задач и общения со всеми сторонами в проекте.
4. В чем ключевые отличия проектного менеджмента от операционного управления.
И.К.: Основное отличие проистекает из определения того, чем является проект, а именно уникальная ограниченная во времени и ресурсах конечная деятельность по достижению поставленной цели. Во многом это делает задачи руководителя любого по масштабам проекта сходными с задачами топ-менеджмента предприятия, а именно не только контроль текущей деятельности и ее исполнение, но и разработка стратегии проекта, подбор необходимого персонала, разрешение конфликтов и во многих случаях самостоятельного принятия решения.
Д.С.: Есть между этими понятиями линия раздела, которая проходит по следующим областям: характер, период и условия работы, доступность ресурсов для получения результата, свойства получаемого результата.
Проектное управление имеет несколько обязательных признаков, отсутствие хотя бы одного из них превращает даже самую сложную деятельность в повседневную работу. Так, проект всегда имеет цель, изложенную таким образом, что все заинтересованные стороны могут сформировать однозначно понимаемое представление о результате проекта еще до его начала. Кроме того, проект всегда планируется на ограниченный период времени и завершается без возобновления работ по нему. Если он возобновляется после завершения, то либо не был правильно спланирован, либо это просто длительный операционный цикл. Также важно, что получаемый по окончании проекта результат обладает уникальными (ранее не существовавшими) свойствами либо его создание проходило в условиях, которые отличаются от тех, в которых проходит обычная работа подразделений компании. Есть еще один существенный признак — необходимые для проекта ресурсы ограничены так, что их доступность (недоступность) может повлиять не только на ход проекта, но и в большей степени на получение результата.
Если говорить о присущих руководителям качествах, то операционные менеджеры, как правило, нацелены не на получение результата, а на решение текущих вопросов. Кроме того, в операционной деятельности существует меньше потребности в командной работе, нежели в проектной. Также в ежедневной работе не предполагается обсуждение решения начальника, то есть авторитарный стиль управления считается вполне приемлемым.
5. Какого стиля руководства, на Ваш взгляд, должен придерживаться менеджер проектов.
И.К.: Это зависит во многом от типа проектов. Как правило, применяется авторитарный стиль руководства, поскольку вся ответственность за результат проекта лежит на его руководителе, однако разработка решений, как показывает практика, проводится чаще всего коллегиально.
Д.С.: Если управленец — лидер от бога, то каким бы стилем руководства он ни пользовался, при наличии у него всех необходимых профессиональных знаний и опыта проект обречен на успех. Можно, пожалуй, только дать некоторые рекомендации. Команду проекта подбирают, как правило, из числа опытных профессионалов своего дела. Терпеть руководителя−«няньку» они не станут, как не позволят, скорее всего, и измываться над собой деспотичному начальнику. Проект ограничен во времени, и разрешать конфликты в команде просто некогда. Поэтому формирование сплоченной команды единомышленников за максимально короткий срок обычно лучше всего удается менеджеру, который придерживается стиля «демократичного лидера» — он дает каждому участнику команды проявить свои знания и опыт и вместе с тем сохраняет движение всей команды в направлении достижения целей проекта. Он даже обязан стимулировать подчиненных на внесение предложений в ходе выполнения проекта.
6. Какие сложности – как профессиональные, так и личностные – подстерегают профессионалов в процессе ежедневной работы.
И.К.: Поскольку каждый проект по своему уникален и чаще всего не существует единого шаблона для решения возникающих проблем, то основной сложностью является дробление основных целей проекта до уровня задач отдельным подчиненным, а также планирование потребности в ресурсах и их распределение между работами проекта. Ошибки на любой ранней стадии проекта будет очень тяжело исправить впоследствии. Кроме того, существует некоторое увеличение напряжения в команде проекта по мере приближения к его завершению, поскольку команда является временным образованием и дальнейшая судьба членов команды проекта после его завершения не всегда предсказуема.
Д.С.: Говоря о проблемах, характерных именно для менеджера проекта, то приведу только один факт. Около 80% времени менеджера проекта занимают различные виды коммуникаций: общение с участниками команды проекта, переписка с контрагентами, согласование вопросов с руководителями структурных подразделений, отчетность перед вышестоящим руководством, участие в совещаниях и внутрикорпоративных конференциях, бесконечные телефонные переговоры и многое другое. Сочетание личностных и профессиональных качеств для успешного использования этих 80% — и есть основная сложность менеджера проекта, так как именно эти 80% являются залогом успеха того, что оставшиеся 20% времени не будут потрачены впустую.
7. Существуют ли какие-то неправильные представления, мифы о специальности проектного менеджера.
И.К. Прежде всего, это не всегда верное представление о том, кто такой менеджер проекта. На пример, некоторые понимают под этим продавцов различных услуг, особенно консалтинговых. Или связывают данную специальность исключительно с шоу-бизнесом. Хотя последний и является исключительно проектной деятельностью, в целом, применение проектного подхода гораздо шире.
Во-вторых убеждение, что руководитель проекта – это обязательно высококвалифицированный специалист в той области деятельности, в которой выполняется проект. Однако в масштабных проектах руководитель может не обладать знаниями в специфических областях – это может быть компетенция привлеченных специалистов – членов команды.
Существует диаметрально противоположное представление о том, какими знаниями должен обладать менеджер, что менеджер проекта – это либо исключительно «технарь», например строитель, или исключительно «гуманитарий» - экономист-руководитель. И то, и другое мнение неверны. К примеру, при обучении на нашей специальности блок экономических дисциплин во многом базируется на математических, в частности на математике, статистике, теории вероятности и пр.
Д.С.: Действительно, мифов вокруг профессии предостаточно. Особенно по поводу некорректного толкования профессии менеджера проекта, которая становится модной не только для отдельных специалистов, но и для компаний. Возведя в ранг обязательное ограничение по срокам, проектами стали называть любую задачу, ограниченную во времени или создающую что−либо. Соответственно, исполнителей (даже не руководителей) этих задач называют менеджерами проектов. Так, можно встретить «менеджера проекта по анкетированию», «менеджера проекта по подаче объявлений» и т.п. Например, «менеджером проекта по выпечке печенья» на хлебозаводе могут назвать мастера участка, на котором как раз и выпекается печенье. Фактически, имеет место переименование профессии для того, чтобы показать значимость этого вида деятельности.
Другая крайность в представлении об этой профессии касается образования. С одной стороны, ряд инженерно−строительных вузов готовят профессиональных менеджеров проектов, но они дают знания, направленные исключительно на строительные объекты. Так что говорить об универсальности этого образования не приходится.
С другой стороны, многочисленные курсы по управлению проектами часто искажают само представление о проекте, так как нередко проводятся профессиональными тренерами (специалисты по психологии или по управлению персоналом), а не самими менеджерами проектов. Только специализированные курсы в учебных центрах, авторизованных международными ассоциациями в области управления проектами, могут дать необходимые знания.
