[09.07.2007] Работа в рознице: кадровый голод?

 

     Самыми массовыми и, следовательно, самыми востребованными среди работодателей являются все линейные позиции, такие как продавцы, кассиры, кладовщики. Но и потребность в управленцах в рознице достаточно высока. Руководителей со знанием специфики развития и управления розницей, понимающих всю специфику данной сферы, способных прогнозировать и достигать запланированных результатов в Екатеринбурге крайне недостаточно. Причина та же – в связи с массовым открытием торговых центров резко возросла потребность в таких специалистах. Тех, кого вырастил рынок до прихода федеральных и иностранных сетей в столицу Урала, а также до открытия нескольких крупных торгово-развлекательных центров, в настоящий момент недостаточно. Чтобы закрыть свои позиции, работодатели вынуждены брать специалистов «на вырост», что при отточенных бизнес-процессах очень даже разумно. 

     Наибольшая текучесть кадров в отрасли характерна для линейных специалистов: продавцов, кассиров, кладовщиков. На работе, требующей постоянного высокого физического и психологического напряжения, с обозначенным отсутствием карьерного роста и каких-либо перспектив, да еще и с маленькой зарплатой долго и продуктивно работать могут единицы, люди, обладающие характерным набором личностных качеств. Как результат, выработав свой личный резерв в такой деятельности, сотрудники либо резко снижают эффективность, либо уходят. Для работодателя выгоднее второе: лучше потратить ресурсы на поиск нового сотрудника, чем держать неэффективного прежнего.

     К сожалению, в ряде случаев без стрессов и монотонности обойтись невозможно. Как избавиться, например, от монотонности при работе на конвейере? Только найти людей, хорошо переносящих подобную деятельность. Наверное, каждый должен решить для себя очень важный вопрос: чем бы он хотел заниматься в жизни. Если работа на линейных позициях кажется человеку монотонной, скучной, бесперспективной, вероятно, нужно задуматься и найти себе другое применение.

     На мой взгляд, основная и единственная проблема с кадрами - невнятная кадровая политика предприятия. Если работодатель четко осознал, сколько и какого персонала ему нужно, как этот персонал будет решать поставленные перед ним задачи, что для этого нужно сделать и какие ресурсы потребуются, все проблемы с кадрами сведутся к решению рабочих, оперативных моментов и никак не повлияют на стратегические задачи предприятия.

     Одной из проблем традиционно считается текучесть персонала. На самом деле, проблемой это становится только тогда, когда текучесть не запланирована и непредсказуема. Если же предприятие четко отдает себе отчет, что, например, оптимально поддерживать уровень текучести «х»%, затрачивая при этом «у» рублей на подбор, адаптацию и обучение нового персонала, сохраняя при этом ФОТ «z» рублей, и при этом сумма «у» + «z» укладывается в статью расходов на персонал, то уровень текучести «х» перестает быть проблемой, а поддержание такого уровня становится частью кадровой политики предприятия. Более того, осознанной кадровой политикой являются такие действия, когда сумма «у» + «z» будет минимальной, а оставшиеся средства из статьи расходов на персонал предприятие сможет потратить на мероприятия, повышающие его лояльность.

     Еще одной традиционной проблемой принято считать «кадровый голод». На мой взгляд, единичны случаи отсутствия в данный момент на рынке специалистов, обладающих уникальным опытом, знаниями, личностными особенностями. В основном, отсутствие в штате в данный момент нужного специалиста можно объяснить другими причинами:

     - внезапный уход специалиста (неправильная мотивация);

     - внезапное открытие одной, а чаще нескольких вакансий (некачественное кадровое планирование);

     - невозможность вовремя закрыть вакансию - пресловутое «нет кандидатов» (неправильное составление требований к будущему специалисту. Предъявляются т.н. «гигиенические требования», никак не влияющие на выполнение предстоящих задач. Например, высшее образование нужно не всегда, а заявляется работодателями в половине случаев).

     Если работодателю выгодно, можно обновлять кадровый состав каждые год-полтора. Если нет - тратить ресурсы для повышения лояльности персонала и изменения факторов в наибольшей степени влияющих на текучку.

     Служба внутреннего рекрутинга розничных предприятий должна иметь четкий ответ на вопросы:

     - сколько, когда и какого персонала им предстоит найти;

     - политика найма (какие вакансии внутренний отдел рекрутинга подбирает самостоятельно, а какие отдает на аутсорсинг).

     При этом нужно четко понимать, до какой точки в процессе найма ответственен провайдер, и где начинается ответственность компании. Провайдер должен быть надежный, проверенный, с согласованными условиями сотрудничества и с ожидаемым результатом. Кроме того, остается еще гигантский пласт работы для отдела персонала в компании:

     - разработка и поддержка программ адаптации сотрудников;

     - кадровый резерв (если заявление ключевого менеджера об уходе является неожиданностью  – вопрос к службе персонала. Если компания тратит деньги на подбор ключевого персонала, а тем временем перспективные кадры уходят с линейных позиций из-за отсутствия карьерного роста – вопрос туда же);

     - комплекс мер, направленных на повышение лояльности сотрудников к компании;

     - организация обучения.  

     Естественно, все это должно обосновываться экономически.

     Подбирая персонал, кадровые агентства предлагают:

     - замену специалиста, если он не прошел испытательный срок;

     - сбор рекомендаций с предыдущих мест работы кандидатов;

     - качественную профессиональную оценку на предмет соответствия заявленной должности.

     То, что все агентства дают примерно одни и те же гарантии, говорит в пользу их обоснованности и выполнимости. Любое агентство в своем стремлении получить заказ от выгодного заказчика готово пообещать золотые горы. Серьезные агентства гарантируют только то, что смогут выполнить, сработав при этом не в убыток себе.