Мифы о лояльности персонала
Лояльность, - законность, верность долгу, принципу.
(МСЭ Брокгауз и Ефрон)
Долг, как известно, каждый понимает по-своему. Зачастую «долг» - это то, что обязаны выполнять по отношению к нам другие люди, а наши перед ними обязательства больше подходят под понятие «доброй воли».
Чем больше проблем с персоналом в компании, тем большей популярностью в ней начинают пользоваться различные тесты по «определению уровня лояльности персонала», якобы гарантирующие совершенно достоверный ответ на популярный вопрос владельца бизнеса: «Есть в моей компании честные люди, в конце концов?? Кому я могу доверять??». Особенно часто подобные методы пытаются использовать на предприятиях с высоким доходом, но нерациональным учетом. Предприятия игровой индустрии в большом своем количестве – из их числа.
Тестов на рынке великое множество – достаточно набрать слово «лояльность» в любой поисковой программе, и количество ссылок на «апробированные методики» скажет само за себя.
Не беремся в данной статье судить о достоверности всех применяемых методов. Сообщим лишь самые общие факты – ЛЮБОЙ социологический или психологический тест дает погрешность НЕ МЕНЕЕ 25-30% (т.е. от четверти до трети протестированных гарантированно попадут в неверно оцененные). При этом погрешность тестов с качественными, сложно измеряемыми признаками (например, «склонность к творческому мышлению», «стрессоустойчивость», «лояльность» и др.) еще выше – до 40-50%. Поэтому, прежде чем подвергать своих сотрудников оценке по данным тестам (что само по себе даст персоналу понять, что ему «не доверяют»), мы предлагаем руководителям компаний и топ-менеджменту оценить себя – по приверженности к пяти самым распространенным мифам о персонале, напрямую влияющим на пресловутый уровень лояльности.
МИФ 1
Персоналу необязательно знать о планах собственника и топ-менеджмента по поводу развития Компании.
Руководители компаний часто аргументируют отсутствие нормальной прозрачной системы информации на предприятии тем, что это, якобы, облегчает управление. Информация предоставляется только нужным, проверенным людям, а остальной персонал должен просто хорошо работать.
В итоге информация распространяется самым «кривым» образом – через обсуждения в «курилках», через слухи и сплетни, причем уровень искажения информации прямо пропорционален личной заинтересованности распространителя в создании себе имиджа допущенного «в близкий круг» руководителя.
В связи с высоким уровнем искажения информации управляемость в компании существенно снижается, так как персонал занят не столько работой, сколько попытками прогнозирования на тему: «что нас ждет дальше», причем количество пессимистических ожиданий обычно велико. Информация в этом случае используется не как нормальный рабочий инструмент в постановке грамотных управленческих задач и контроле результата, а как средство шантажа, работающего на личные амбиции небольшой группы из «окружения руководства». Лояльность персонала компании неизбежно снижается, поскольку большая часть сотрудников не может предугадать ни свою судьбу, ни судьбу предприятия – даже на короткий период.
МИФ 2
Выработка согласованного видения развития компании топ-менеджерами необязательна – ведь каждый отвечает за свой участок. Всю картину целиком может видеть только собственник.
Персонал компании отлично видит несогласованные действия менеджеров высшего звена и хорошо слышит возникающие между ними споры, ведущиеся зачастую горячо, с использованием многочисленных «непереводимых слов на местном диалекте».
Как правило, это существенно снижает управляемость в компании. Вместо согласованных действий подразделений по созданию общего продукта наблюдаются местные бои без правил, когда сотрудники подразделения с более сильным лидером пользуются большими благами и меньшей ответственностью, чем сотрудники, руководимые менее бойцовым лидером. Растет уровень сплетен, слухов, попыток персонала использовать конфликт между руководителями в личных целях. Компания дружно играет в игру: «Кто у нас сегодня во всем виноват?» Виноватые, как правило, меняются в некоей очередности. Деятельность по выявлению «виноватого» в разЫ опережает непосредственную производственную деятельность компании. Производительность труда падает. Лояльность компании также снижается до критического уровня, поскольку в «без вины виноватых» успевает побывать практически каждый сотрудник.
МИФ 3
Выводы, основанные «на цифрах», гораздо лучше, чем выводы, основанные «на людях».
Зачастую для оценки эффективности работы персонала руководство компании чрезмерно увлекается различного рода тестами, коэффициентами, счетными показателями норм выработки, результативности, баллами и грейдами. При этом отдельный сотрудник рассматривается как некая машина, призванная выполнять определенную работу за определенную зарплату. Отдельные увлеченные управленцы пытаются посчитать все, включая, например, количество улыбок, приходящееся на одного клиента за одну смену оператора. Стимулирующие схемы привязаны к проценту достижения количественных показателей.
При этом игровая индустрия основана, прежде всего, на отношениях между людьми. Основное конкурентное преимущество успешного предприятия игровой индустрии сейчас - это, прежде всего, его корпоративная культура. Именно корпоративный кодекс, определяющий желаемый портрет сотрудника – от его отношения к клиенту до его внешнего облика и отношения к себе и коллегам - является отличительной особенностью, формирующей имидж компании в отрасли. Отношение – трудно измеримый параметр. Здесь сложно довольствоваться шкалой «хорошо-плохо», есть много нюансов, учитывающих региональные особенности, тип предприятия, его историю, уровень управленческой культуры собственника и топ-менеджеров и многое другое.
Зачастую уход двух – трех менеджеров с предприятия может оказать влияние на успешность компании в целом, потому что особенность игровой индустрии еще и в том, что здесь высока доля передачи мастерства от «учителя» к «ученику», от менеджеров более высокого уровня иерархии к менеджерам среднего и низшего звена.
Нет общепризнанных внутриотраслевых обучающих программ (как нет и государственного стандарта отрасли). Каждое предприятие это, по сути, уникальная школа кадров, а такие ресурсы трудно измерить в цифрах. Они измеряются только «в людях». Мягкие управленческие технологии, основанные на измерении и признании индивидуальных заслуг, пока не очень широко распространены в отрасли. Усреднение результата приводит к вымыванию с предприятия ярких личностей и, как следствие, снижению творческого потенциала сотрудников, уменьшению лояльности. Обычно вместе с наиболее яркими недооцененными сотрудниками с предприятия уходят целые команды их «воспитанников».
МИФ 4
Программы увеличения прибыли эффективней, с точки зрения бизнеса, чем программы развития персонала.
Высокие доходы в отрасли в последние годы существуют, в основном, в умах обывателей. В силу серьезной конкуренции общая доходность в отрасли снизилась, и основная борьба сейчас происходит не столько за привлечение клиента, сколько за его удерживание. Что возможно, в том числе, только в случае наличия высококвалифицированного персонала, для которого тема клиенториентированности – не пустой звук.
Высокая квалификация складывается из нескольких составляющих: природный талант+обучение+хороший опыт+общая «вменяемость» и т.д.
К сожалению, бОльшая часть работодателей заинтересована в том, чтобы сразу получить готового квалифицированного специалиста, поэтому, в частности, входные тесты, например, для крупье в некоторых казино отличаются запросом на уже существующую компетентность. В низовой персонал, отличающийся еще и высокой текучестью, вкладывать средства считается нецелесообразным. Однако из-за неквалифицированности персонала не удается решить проблему удерживания клиента. А в итоге – увеличить доходность своего, конкретного казино. Замкнутый круг: чтобы доходы росли, надо инвестировать средства в персонал, в который средства не инвестируются, потому что доходы не растут.
В результате требования к персоналу все время растут, а инвестиции в него – падают, или искусственно сдерживаются. Персонал (особенно в крупных городах) предпочитает искать работу в компаниях, в которых есть соц. пакет, перспективы роста, программы обучения – даже если эти компании не относятся к столь привлекательной внешне индустрии развлечений.
МИФ 5
Умение персонала качественно выполнять рутинные операции, должностные обязанности - гораздо более ценно, чем стремление сотрудников участвовать в развитии предприятия.
Развитие предприятия обычно считается привилегией или прерогативой собственника компании и – иногда – двух-трех топ-менеджеров из числа его ближайшего окружения. Попытки персонала более низких управленческих звеньев предложить что-либо, выходящее за пределы их повседневных обязанностей и касающееся работы всего предприятия в целом часто воспринимаются как неуправляемость, вмешательство «не в свое дело» и скорей наказывается, чем поощряется. В то же время именно возможность участвовать в формировании и развитии предприятия «привязывает» к нему сотрудников гораздо больше, чем любые, самые продвинутые схемы оплаты труда и иные социальные поощрения, поскольку формирует отношение к компании как к «своей», как к серьезной части своей жизни. Только в самых серьезных компаниях в отрасли есть первые попытки использования этого фактора в управлении – например, сбор мнений сотрудников о работе предприятия и необходимых изменениях. К сожалению, часто такое анкетирование носит анонимный или опосредованный характер, поэтому даже если изменения, предложенные неким Ивановым И.И., будут учтены руководством компании, скромный автор останется неизвестен. Мотивирующий же эффект такая деятельность имеет для сотрудников, в первую очередь, тогда, когда конкретная инициатива связывается с конкретным автором или коллективом.
Даже если руководители компании отличаются настолько высоким уровнем управленческой культуры, что все вышеприведенные мифы «не про них», следует учесть, что снижение лояльности персонала связано еще и с объективно существующими отраслевыми особенностями:
- Высокая оборачиваемость бизнеса, частая смена владельцев. Это существенно усложняет, например, создание команд, ведение слаженной групповой работы. Команды просто не успевают сложиться, как «новая метла» начинает внедрять новые правила.
- Высокий уровень стресса – давление на персонал со стороны компании, со стороны клиентов, со стороны государства. Общественное порицание игровой индустрии, необходимость быстро и ежедневно решать большое количество конфликтных ситуаций, откровенная невоспитанность клиентов, забывающих в пылу азарта о приличиях, - все эти факторы делают работу в индустрии одной из самых стрессовых на рынке труда, что могут выдержать далеко не все сотрудники.
- Несовершенство законодательной базы рождает чувство незащищенности у персонала и вынуждает его искать работу в более социально одобряемых отраслях – телекоммуникациях, энергетике и др.
- Языковая разница в компаниях, руководимых иностранцами, рождает барьер к общению, который зачастую становится серьезным препятствием для успешной деятельности и признания заслуг русскоговорящих сотрудников.
- Большое количество рутинных операций, объективно существующих на всех участках работы зала игровых автоматов или казино, вызывает высокую утомляемость сотрудников и тоже через определенное время вынуждает их искать не настолько «конвейерную» работу.
- Несовершенство учета порождает искушения «ловить рыбку в мутной воде», которые мало кто может преодолеть – сколько бы средств предприятие не тратило на тесты, выявляющие степень лояльности персонала.
Поэтому для повышения лояльности персонала мы можем рекомендовать:
во-первых, не поступать по перечисленным в статье «мифам», а ставить персонал в известность о планах развития компании,
во-вторых, активно привлекать его к выработке этих самых планов,
в-третьих, добиваться согласованных действий на всех управленческих уровнях компании,
в-четвертых, опережающе инвестировать в программы развития персонала,
в–пятых, опираться на ярких, творческих сотрудников, стараться замечать вклад каждого в успех компании,
в-шестых, совершенствовать формы учета и
в-седьмых, согласованно работать над улучшением имиджа индустрии в целом и отдельного предприятия, в частности.
Вишнякова Марина
